Strategie: Ausrichtung an langfristigen Erfolgsfaktoren

  • Synergien nutzen, Marktpotenziale ausschöpfen
  • Chancenvielfalt mit globalem Ansatz nutzen
  • Projektorganisation zur Strategieumsetzung

Welche Bedürfnisse und Präferenzen bestimmen die Kaufentscheidungen unserer Kunden in der Zukunft? Diese Frage zu beantworten, war essenziell für die Entwicklung unserer aktuellen Konzernstrategie. Sie wird uns auch in den kommenden Jahren weiter beschäftigen. Dazu analysieren wir kontinuierlich den Markt, befragen unsere Kunden und ermitteln relevante technische Trends. Unsere Intention ist es, frühzeitig die jeweils besten Lösungen für künftige Kundenprobleme zu finden und umzusetzen. Auf diesem Wege erschließen wir neue Absatzpotenziale und sichern langfristig unsere Marktstellung.

Diese hohe Lösungsorientierung, gepaart mit der Kompetenz für Technik und dem Streben nach langfristigem Erfolg, ist der Impulsgeber unserer Arbeit. Dabei nutzen wir die ausgeprägten Stärken unserer Unternehmenskultur und richten zugleich unsere Organisation auf die strategischen Ziele aus.

Zu diesen Zielen gehört vor allem:

  • in attraktiven Märkten eine führende Position einzunehmen,
  • aus Sicht unserer Kunden besser zu sein als unsere Wettbewerber,
  • nachhaltig profitabel zu wachsen, um die Zukunft von KSB dauerhaft zu sichern.

Um diese Ziele zu erreichen, schaffen wir einen „Dreiklang“ aus Strategie, Organisation und Kultur. Dieses mehrpolige Managementsystem entwickeln wir fortlaufend weiter und passen es an die Notwendigkeiten an, die sich aus externen Veränderungen und internen Voraussetzungen ergeben. Flexibilität steht hierbei im Vordergrund.

Regionale Kompetenzen global nutzen

Die Konzernstrategie sieht vor, unsere Aktivitäten weiter zu globalisieren. Die Voraussetzungen hierfür sind exzellent. Bereits seit mehr als 50 Jahren ist KSB in Ländern wie Argentinien, Brasilien, Indien, Mexiko, Pakistan und Südafrika mit eigenen Fertigungswerken und Vertriebszentren aktiv. Aufgrund der spezifischen Kundenanforderungen in diesen und anderen Märkten haben unsere Gesellschaften vor Ort besondere technische Kompetenzen entwickelt. Bei der Strategieentwicklung haben wir geprüft, inwieweit diese auch im globalen Kontext relevant sind. Wo das der Fall ist, werden wir diese Kenntnisse und Fähigkeiten nun einsetzen, um auch die Kunden in anderen Märkten noch besser zu bedienen.

Neue Organisation erschließt Synergien

Hierfür war es notwendig, uns im Konzern entsprechend neu zu organisieren. Mit Beginn des Berichtsjahres haben wir Produktion und Vertriebsverantwortung entkoppelt sowie ein global zuständiges Produktmanagement eingeführt. Zugleich etablierten wir ein Netz regional agierender Expertenteams für die Projektabwicklung. Diese Teams koordinieren wir regionenübergreifend, um unsere weltweit agierenden Kunden an jedem Ort schnell und mit der gewohnten Professionalität zu bedienen.

Im globalen Zusammenspiel zielt die neue Organisation darauf, Synergien zu nutzen und durch Mengeneffekte die Ertragskraft von KSB zu verbessern. Dadurch, dass unsere Lösungskompetenz in noch größerem Umfang verfügbar wird, stärken wir unsere Qualitätsposition in vielen einzelnen Märkten und tragen so zu unserer Zukunftssicherung bei.

Neben dem Entwickeln neuer Problemlösungen ist es Teil unserer Strategie, die Marktpotenziale mit vorhandenen Produkten und Dienstleistungen konsequent auszuschöpfen. Dazu nutzen wir unsere langjährigen und guten Beziehungen zu vielen Unternehmen. Gleichzeitig streben wir an, unsere technisch ausgereiften Produkte und erprobten Lösungen noch mehr Kunden zur Verfügung zu stellen.

Aufbauen können wir auf unserer Fähigkeit, variantenreich, aber dennoch effizient zu produzieren. Diese Kompetenz erlaubt es uns, viele individuelle Anwenderwünsche im Rahmen standardisierter und teilstandardisierter Lösungen umzusetzen. Auf diese Weise sind wir beispielsweise in der Lage, unseren Kunden in hochentwickelten Industriestaaten besonders energieeffiziente und langlebige Produkte mit modernen Antriebstechnologien und selbst entwickelten Werkstoffen anzubieten. Aber ebenso können wir auch technische Alternativen für weniger anspruchsvolle Anwendungen bereitstellen.

Indem wir die Einsatzvielfalt unserer vorhandenen Produktpalette weltweit nutzen, erwirtschaften wir die finanziellen Mittel, die erforderlich sind, um neue Geschäftsfelder zu erschließen. Hier konzentrieren wir uns auf solche, die wir für die Zukunft als besonders aussichtsreich einstufen.

Risiken minimieren, Chancen erweitern

Unser globales Geschäft wollen wir so fokussiert wie möglich und so vielfältig wie nötig gestalten. Dies gilt für die Aktivitäten in den verschiedenen Absatzregionen ebenso wie für die diversen Anwendungsbereiche unserer Produkte von der Gebäudeausrüstung bis zur Kraftwerkstechnik.

Um die notwendige Stärke in strategisch wichtigen Geschäftsfeldern beizubehalten oder zu erlangen, ist es einerseits notwendig, unsere Ressourcen temporär zu konzentrieren. Da wir andererseits die Breite unserer Aktivitäten beibehalten, verfügen wir über eine hohe Flexibilität – nicht zuletzt, um konjunkturelle Schwankungen in einzelnen Geschäftsfeldern auszugleichen.

In regionaler Hinsicht wollen wir unsere Abhängigkeit von dem europäischen Markt verringern, indem wir in den kommenden Jahren in anderen Regionen überproportional wachsen. So werden wir stärker an der Dynamik der dortigen Märkte partizipieren. Zu diesen zählen wir neben Brasilien, Russland, Indien und China auch attraktive kleinere Märkte, die wir bereits seit vielen Jahren kennen und die wir mit geeigneten Produkten und Dienstleistungen bedienen können. Unseren Heimatmarkt Europa werden wir nicht vernachlässigen, sondern auch hier neue Chancen suchen und nutzen.

Inhaltlich diversifizieren wir Risiken dadurch, dass wir uns mit so verschiedenen und vielschichtigen Aufgabenfeldern wie Energieversorgung und Service beschäftigen. Mit unseren Produkten für die konventionelle und nukleare Energiegewinnung unterstützen wir beispielsweise Volkswirtschaften am Beginn der Industrialisierung; zugleich helfen wir in der regenerativen Energieversorgung, die CO2-Emissionen in den Industrieländern zu reduzieren. In Schwellenländern wirken wir außerdem am Aufbau dezentraler Versorgungsstrukturen mit.

Ähnlich zielen wir mit unserer Servicekompetenz sowohl auf die industrialisierten Länder – mit einem hohen Bestand an Altanlagen – als auch auf die Schwellenländer, in denen Verfügbarkeit, Betriebssicherheit und niedrige Lebenszykluskosten zunehmend bedeutsamer werden. Dabei sind die Anforderungen und Marktreaktionen durchaus unterschiedlich.

Projektorganisation statt hierarchische Kompetenz

Zeitgleich mit der Definition unserer strategischen Vorhaben haben wir eine Projektmethodik und eine Projektorganisation eingeführt, die es erlauben, unsere zahlreichen Einzelvorhaben effizient vorzubereiten und zu realisieren. Die Verantwortung für diese Projekte haben wir dezentralisiert und mit lokalen Ressourcen verknüpft. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass alle Gesellschaften des Konzerns in die strategischen Aufgaben eingebunden sind.

So tragen viele Menschen bei KSB in nationalen und internationalen Teams dazu bei, die Konzernstrategie zum Erfolg zu führen. Das verstärkte Arbeiten in Projekten markiert einen organisatorischen und zugleich kulturellen Wandel. Er führt weg von der Orientierung an Hierarchien hin zu einem flexiblen Arbeiten mit temporärer, dezentraler Verantwortung.

Die meisten unserer Strategieprojekte benötigen mehr als ein Jahr und waren folglich Ende 2010 noch nicht abgeschlossen. Solche länger laufenden Vorhaben haben vor allem zum Ziel, neue Produkte zu entwickeln, Märkte zu erschließen und Vertriebskanäle aufzubauen.

Kurzfristig umsetzen konnten wir eine Reihe von Maßnahmen, um Kosten zu reduzieren, die Materialbeschaffung zu globalisieren und das Servicenetz zu erweitern. Mit dem Erwerb eines norditalienischen Motorenherstellers und eines Servicebetriebs im Süden der USA haben wir zwei Akquisitionsprojekte 2010 zum Erfolg gebracht. Sie repräsentieren – ebenso wie einige Produkteinführungen – wichtige Meilensteine auf dem Weg, strategisch relevante Zukunftsfelder zu erschließen. An dieser Aufgabe werden wir auch 2011 intensiv arbeiten. Zugleich werden wir unsere Organisation und unsere Unternehmenskultur festigen und – wo sinnvoll – noch verbessern.